La Paz (Caso Harvard)

LIDIANDO CON LA CORRUPCIÓN EN EL CUERPO DE INSPECTORES DE LA PAZ

En los primeros meses de 1991, Ronaldo Gómez Abaroa - que cinco años atrás se había convertido en el primer alcalde democráticamente electo de La Paz, Bolivia, comenzó a enfrentar directamente un problema que planeaba abordar desde hacía largo tiempo. A pesar de haberse limitado drásticamente en sus obligaciones a aplicar las leyes, los 270 miembros del Cuerpo Municipal de Inspectores de la ciudad capital de la Nación, eran notorios por su nivel de corrupción. Incluyendo el pedido de coimas en formas de dinero, o favores sexuales, a cambio de pasar por alto una de sus mayores responsabilidades que es la de supervisar los mercados al aire libre y sus más de 40.000 vendedores que se desparraman desordenadamente por la ciudad.

Algunos meses atrás, en septiembre de 1990, Gómez Abaroa le había pedido a su grupo de consultores y miembros del gobierno local que diseñaran un plan de reforma para el Cuerpo de Inspectores Municipales.

Gómez Abaroa ya estaba acostumbrado a la idea de producir cambios drásticos en el gobierno de la municipalidad. Desde su primera elección, redujo la fuerza de trabajo de la municipalidad de 5700 a 3700 empleados. Bajo esa luz urgió a sus colaboradores para que propusieran los pasos radicales necesarios para reformar el Cuerpo de Inspectores. El plan que Gómez Abaroa finalmente recibió era realmente radical. Cuando los consultores se dieron cuenta de que la mayoría de los inspectores no poseía los conocimientos académicos básicos que se suponían eran requeridos para obtener ese trabajo, recomendaron relevar de sus cargos a alrededor del 80 de la fuerza y de su reubicación en puestos donde la posibilidad de corrupción eran mínimas. También recomendaron la suspensión de poderes de decisión de los inspectores, eliminando o transfiriendo la mayoría de sus funciones de trabajo.

Mucho de lo propuesto en el plan era atractivo para Gómez Abaroa. El creía firmemente que los inspectores eran un obstáculo que impedía el funcionamiento eficiente de los grandes e informales mercados al aire libre de la ciudad (uno de los mayores empleadores y gran fuente de ingresos fiscales).

A un nivel más amplio, Gómez Abaroa, un graduado de la Escuela Nacional de Gobierno, un hombre joven con ambiciones políticas, creía que era importante para la Nación el desarrollo de instituciones competentes y honestas a nivel local, dado que el gobierno se había inmovilizado bajo muchos años de dictaduras militares.

El alcalde (que había ganado las elecciones por un término de dos años por estrecho margen en enero de 1990, y que debía volver a enfrentar elecciones a fines de 1991) sabía, sin embargo que una reforma audaz del cuerpo de inspectores podría crear sentimientos de antagonismo en los votantes más pobres de la ciudad, uno de los puntos más fuertes de su apoyo político. Lo que es más, en los primeros meses de 1991, el alcalde ya había sido advertido por el hombre a quien él había nombrado como nuevo jefe de inspectores (anteriormente uno de los miembros prominentes de su grupo de trabajo) de que él se sentía más cómo con cambios menos dramáticos.

El Alcalde Gómez Abaroa y la Alcaldía de La Paz

Ronaldo Gómez Abaroa, cumpliendo a los 42 años de edad su tercer mandato como alcalde, había aspirado largamente a la carrera política. Dada la reciente historia política de Bolivia, su carrera había sido interrumpida. Regímenes autoritarios de corta vida, habían sido la regla hasta principios de l980. Los alcaldes habían sido nombrados, no electos. Por alrededor de tres décadas, hasta 1986, en Bolivia no se había llevado a cabo elecciones municipales. Fue entonces que Gómez Abaroa que era ejecutivo de una firma minera, vendió sus acciones y decidió comenzar su campaña para convertirse en el alcalde de La Paz, la ciudad capital con una población de un millón de habitantes.

El alcalde de La Paz no es elegido directamente, sino que es elegido por 13 miembros del Consejo Municipal. En primer término, el partido debe presentar al Consejo Municipal el candidato para alcalde, y luego éste debe ganar las elecciones dentro del Consejo. En el Consejo están representados varios partidos políticos, y las alianzas entre ellos cambia según el momento. Aunque Gómez Abaroa ganó sin reservas la elección de 1986, dos años después se vio obligado a aceptar un acuerdo por el cual debía compartir el mandato. El término de dos años fue dividido entre los dos candidatos.

El 1990 otra vez él había ganado un término de dos años por sí mismo sin compartir su mandato. Durante todo este período, Ronaldo Gómez Abaroa que como un reformista de origen español y aspecto europeo era inusual en La Paz, tenía la oposición del Presidente del Consejo Municipal Carlos Palenque, cuyo partido populista buscaba su electorado entre los indios Aymará y los mestizos, que constituyen el 70% de la población de La Paz. El estilo de Palenque contrastaba abiertamente con el de Gómez Abaroa. Este miembro populista del Consejo Municipal, también dueño de una emisora de televisión utilizaba esta plataforma para realizar buenas acciones altamente publicitadas, como por ejemplo, la distribución gratuita de anteojos. Por el contrario, Gómez Abaroa se caracterizaba por enfatizar las reformas estructurales del gobierno municipal.

Durante su periodo de gobierno, Gómez Abaroa había dado pasos muy audaces para aumentar la eficiencia del gobierno de la ciudad. Cuando llegó a su puesto de alcalde, encontró que los ingresos impositivos eran suficientes para quizás mantener una tercera parte de sus 5.700 empleados.

Debido a su habilidad para mejorar la imagen financiera de la ciudad a través de la reducción de personal y las mejoras en los sistemas de generación de ingresos impositivos, Góimez Abaroa logró atraer con éxito considerable ayuda financiera del Banco Mundial. Pero a pesar de su éxito en reducir el número de empleados de la municipalidad de 5.700 a 3.700, permanecía prisionero de seguir produciendo reducciones en el presupuesto. Uno de los blancos para reducirlo e incrementar los ingresos era el nunca antes tocado Cuerpo de Inspectores Municipales.
Los Inspectores Municipales y los mercados informales

Los inspectores municipales tienen en La Paz una larga historia legendaria. Hasta 1940, el alcalde y jefe de inspectores era uno y la misma persona. Conocido como el “Intendente”, el nombre tradicional para un agente público (administrativo de alto rango) en la época de la colonia. En 1991, el Jefe, un nombramiento de la alcaldía, continúa conociéndose como el Intendente, el más alto rango oficial en una organización piramidal de estilo militar que incluye rangos de mayor, capitán, teniente, subteniente, suboficial, sargento, caporal y gendarme. Los agentes públicos estaban representados por el sindicato de empleados municipales de la ciudad, los puestos en el cuerpo de inspectores, en todos sus niveles, tenían un status considerable, particularmente entre la mayoría de la población Aymará, que dominaba la fuerza. Los requisitos para ingresar al cuerpo eran aparentemente exigentes: el candidato debía tener entre 20 y 35 años de edad, haber completado la escuela secundaria y aprobar un exigente examen de ingreso. Las promociones dependían no solamente de la antigüedad en el servicio sino también de una prueba de aptitud, cursos de entrenamiento y diferentes niveles de capacitación. Sin embargo, los salarios no eran muy altos, abarcando desde 105 a 120 dólares para los gendarmes, hasta 483 dólares para el Jefe.

A pesar de su historia y status, el poder del Cuerpo de Inspectores en La Paz era muy limitado. Lo más notable era que si bien algunos de los inspectores iba armado no tenían ninguna responsabilidad sobre investigaciones criminales o arrestos. Desde luego todo lo atinente desde contravenciones de tránsito a investigaciones de asesinato eran competencia de la policía nacional, cuyos poderes se habían expandido durante el largo periodo de gobiernos autoritarios en Bolivia. El Cuerpo de Inspectores a su vez tenía facultades aplicadas y poder de policía pudiendo detener sospechosos de actividad criminal, entregarlos a la policía Nacional. La fuerza tenía tres áreas principales de responsabilidad : protección de edificios públicos, (incluyendo 58 policías que servían en turnos rotativos durante las 24 horas como guardias en las entradas de las playas de estacionamiento y edificios públicos municipales que rodean a la Alcaldía), mantener presencia en los parques públicos, y lo más importante, patrullar y regular los extensos mercados callejeros que se reproducían como hongos desde el principio de la década del 80 en respuesta al flujo de la población rural hacia la ciudad como consecuencia de la crisis económica boliviana.

La Paz, una ciudad con no menos de 250.000 personas en este sector informal de la economía, 40.000 de las cuales son vendedores callejeros, vendiendo todo lo imaginable, desde fruta, hasta relojes y ropa interior. Los vendedores abarrotan las veredas y dan cuenta de una parte significativa del empleo en La Paz (la totalidad del sector informal era del 57%) con un estimado de por lo menos unos 200 millones de dólares al año. Dominado por los vendedores Aymará, el sector informal incluye alrededor de 65 mercados públicos establecidos y un estimado de 3000 kioscos permanentes así como también algunos vendedores que reclaman derechos sobre algunas esquinas y otros que son ambulantes.

“Mire alrededor de la ciudad”, decía un médico de La Paz. “Es un gran mercado. Ud. puede comprar en la calle lo que quiera : shampoo, comida, televisores. ¿Quién necesita supermercados?”. El trabajo del Cuerpo de Inspectores Municipales era el de regular este creciente caos (recolectar los alquileres que debían pagar los vendedores de los mercados establecidos y cobrar un arancel de 0,50 centavos por día a los vendedores callejeros, controlar las violaciones sanitarias, ya sea en la preservación de la carne o en la preparación de la comida cocida, y el asegurar el uso legítimo de los pesos y medidas). El Cuerpo de Inspectores municipales también regulaba los precios que los vendedores cobraban por sus mercancías y hoy en día continúa haciéndolo, aun después del plan Boliviano de reforma económica puesto en práctica alrededor de la mitad de la década del 80, que ha liberado el control de precios. Fue un trabajo que creció dramáticamente en tamaño e importancia durante el curso de los 80, debido a la proliferación de los mercados callejeros.

El Cuerpo de Inspectores Municipales no era el único grupo de empleados públicos con autoridad sobre los mercados. Gómez Abaroa había establecido una unidad de servicio a la comunidad en el Departamento de Mejoramiento Urbano con el fin de mediar disputas entre los vendedores y de tratar, sólo con éxito modesto, de establecer mercados más limpios y nuevos en predios provistos por la municipalidad. Pero el Cuerpo de Inspectores era el que salía al frente todos los días y debía asumir la responsabilidad por las regulaciones básicas : recolección de tarifas e inspección sanitaria.



Corrupción, incompetencia y exhortación al cambio
El alcalde Gómez Abaroa sospechaba desde había ya largo tiempo que el rol de los inspectores en la regulación de los mercados callejeros era una invitación a la corrupción. La tentación parecía rodearlos. Inspectores con poder de policía, relativamente pobres, debían recolectar grandes sumas de dinero y tenían el poder de cerrar negocios que no pagaban el alquiler o no cumplían con los requisitos sanitarios. También entraban en contacto con una riqueza bastante significativa. Cada mercado bien organizado contaba con una “Maestra Mayor” elegida por un año. También un Director Único de todos los mercados que debían servir por el término de dos años. Estos funcionarios municipales se suponían pudientes, el director de todos los mercados ganaba por lo menos 38.000 dólares al año.

Estamos hablando de sumas alrededor de los cientos de miles de dólares en cada uno de estos mercados, dice Gómez Abaroa. Esta es una poderosa red de influencia con la que los inspectores debe lidiar.

Era la opinión popular que las circunstancias habían determinado una corrupción generalizada. María Eugenia Vera, directora del Instituto de Capacitación Municipal observa: “La corrupción en los mercados siempre ha sido rampante. Muchos gendarmes sienten que los mercados son suyos, propios, para hacer en ellos lo que quieran”.

Gómez Abaroa creía que la estructura del trabajo de inspector se ajusta a las circunstancias clásicas en que la corrupción “es alentada”. El alcalde basaba su análisis en el trabajo de Roberto Klitgaard, un investigador de ciencias políticas de la universidad que ha establecido una fórmula en que la presencia de ciertos factores da como resultado corrupción : “Monopolio, más discrecionalidad, menos responsabilidad - escribió Klitgaard - igual a corrupción”.

En La Paz, observa Gómez Abaroa, los inspectores no eran exclusiva y directamente responsables por el ejercicio del poder de policía; no existían reglamentos escritos que regularan su conducta laboral en los mercados callejeros; y el Cuerpo de Inspectores no compartía su responsabilidad con las autoridades de Salud Pública ni con ningún otro grupo que estuviera lógicamente involucrado en la supervisión de los mercados callejeros, esto daba a los oficiales el “monopolio” del poder.

Preocupado acerca de las altas probabilidades de corrupción, así como también de lo que él percibía como un estado general de exceso de personal, en septiembre de 1990, el alcalde Gómez Abaroa contrató a dos consultores extranjeros: el Coronel Jean Michel Enfraz, un asesor internacional del Departamento de Policía de Francia, y Gerardo Francos, de la universidad y consultor internacional para trabajar con María Eugenia Vera en la revisión de los procedimientos, del poder de policía, y en dar sugerencias o recomendaciones para su cambio.

El grado de corrupción y exceso de personal fue sorprendente hasta para el alcalde. Los consultores hallaron corrupción en la totalidad del Cuerpo de Inspectores. Los agentes públicos evitaban ser asignados a parques y plazas donde se podía obtener poco soborno y esos puestos no tenían la apropiada cobertura de personal. Los puestos en edificios públicos tenían un exceso en personal tan tremendo que se consideraba parte de la descripción de trabajo de los guardianes en hacer fotocopias y el funcionar como mensajeros. Esos puestos eran altamente codiciados porque los agentes que los desempeñaban podían solicitar soborno a cambio de actuar como “tramitadores” acelerando el trámite de ciertas autorizaciones municipales como los permisos de construcción. Pero estas instancias palidecían ante las posibilidades de corrupción en los mercados al aire libre. Allí las posibilidades de “coima” , retribución clandestina en dinero o bienes, eran omnipresentes. Los consultores encontraron que las responsabilidades de recolectar alquileres permitía a los agentes de policía extorsionar a los vendedores con el pago de alquileres ilegalmente altos a cambio de pasar por alto violaciones a la salubridad. A pesar de su capacidad de recolección, los agentes del Cuerpo de Inspectores muy frecuentemente no entregaban el dinero recolectado a la municipalidad. (Los consultores calcularon que la municipalidad recibía sólo un millón de los tres que debía recibir, en momentos en que el presupuesto de la municipalidad era de 20 millones).
Los agentes del cuerpo inspector asignados a la inspección de restaurantes también sacaban ventaja de sus puestos. Uno de los miembros del equipo consultor describe : “El inspector encara al dueño del restaurante y le dice : Señor, este lugar está terriblemente sucio. Quizás tendré que cerrarlo. Entonces el dueño le ofrece un abundante plato de comida, el cual será tranquilamente engullido por el inspector. A continuación, el agente dirá : Creo que este lugar sigue estando un poco sucio. Entonces el dueño le traerá el postre”.

El Cuerpo de Inspectores es también conocido por su abuso de autoridad en la confiscación de comestibles sospechosos de estar contaminados. Un médico de La Paz relató a los consultores que : “Una paciente, hija de un inspector municipal, solía venir a sus citas médicas trayéndole de regalo kilos de carne envueltos en bolsas de papel, o ruedas de queso. Estos eran extras, decía, si no se los regalo se echarán a perder”.

La extorsión del Cuerpo de Inspectores no se limitaba tan sólo a comida o dinero. Los consultores descubrieron que un ambiente en que la mayoría de los vendedores son mujeres y la mayoría de los inspectores son hombres, la corrupción también incluía sexo. “Cuando realmente comenzamos a contemplar los problemas del Cuerpo de Inspectores, nos encontramos con que algunos de los oficiales tenían relaciones “especiales “ con las cholitas de los mercados. La mayoría de los inspectores son Aymará al igual que las mujeres vendedoras de los mercados y muchos de ellos son los padres de sus hijos. Otras son amantes de los inspectores.
Pero lo que dejó más atónitos a los consultores no fueron tanto estos ejemplos de corrupción, sino la incompetencia de los agentes del Cuerpo de Inspectores Municipales para implementar cualquier medida objetiva. Aun si hubieran elegido actuar de la manera correcta, la gran mayoría no hubiera sido capaz de llevarlo a cabo por su falta de conocimientos.

Como muchos bolivianos (un estimado del 30%) un gran número de los vendedores del mercado son iletrados y por eso la municipalidad confía en los inspectores para evaluar las balanzas y medidas sanitarias. Sin embargo Francos y Enfraz encontraron que, a pesar de los aparentes requisitos del trabajo (que comúnmente eran sobrepasados por el nepotismo y el favoritismo) la mayoría de los inspectores carecía de los conocimientos necesarios para realizar su trabajo.

Las pruebas administradas por los consultores revelaron que un 20% del Cuerpo de Inspectores Municipales eran funcionalmente iletrados,, lo que significa que no podrían responder a preguntas tan básicas como quién es presidente del país, o resolver simples problemas de pesos y medidas. Otro 60% era parcialmente iletrado, pero el nivel era tan bajo que el consultor Enfraz creía que su entrenamiento sería tan largo y costoso como el de entrenar iletrados.

Para los consultores, la combinación de exceso de personal y corrupción conducía a una sola y poderosa conclusión: antes de que cualquier mejora pudiera llevarse a cabo en la fuerza del Cuerpo de Inspectores Municipales, el 80% de sus miembros (es decir aquéllos que no eran competentes para hacer su trabajo) debían ser despedidos o reasignados, ya fuera en los parques que no contaban con suficiente personal o a las cuadrillas de obras públicas. También había otras recomendaciones: un periodo de entrenamiento de tres meses para los nuevos reclutados así como también un programa de entrenamiento que debía incluirse en el horario de los oficiales veteranos. Los consultores tenían la visión de un Cuerpo de Inspectores de trabajo para que recibiera un entrenamiento especial acerca de pesos, medidas y normas de salubridad, y asistiera a seminarios diseñados para desalentar la corrupción.

Deshacerse y re-entrenar al Cuerpo de Inspectores no era la única respuesta de los consultores a la corrupción. También recomendaron un cambio en la estructura de incentivos para eliminar la discrecionalidad. Esto incluía la eliminación de algunas funciones como la regulación del control de precios y la transferencia de otras funciones a divisiones más capacitadas (tales como recolección de la tasa de inspección sanitaria). En efecto, con el tiempo esto significaba el final de la presencia extensiva del Cuerpo Inspector en los mercados al aire libre.
Reacción

El alcalde Gómez Abaroa no tenía la menor duda de que las conclusiones de los consultores eran la verdad. “Cuando llegué a esta oficina - recordaba - la Intendencia, como se llamaba, era un antro de corrupción que por largo tiempo había sido ignorado. Tenía su subalterno, el Intendente, que poseía toda la discrecionalidad del mundo, especialmente en el sector informal”. Por un buen número de razones poderosas, las propuestas de las consultoras eran muy atractivas para Gómez Abaroa. Como jefe ejecutivo, él deseaba profundamente brindar orden al caos de los mercados abiertos; las veredas abarrotadas estaban taponando la ciudad y las condiciones de salubridad en los mercados eran peligrosas, Gómez Abaroa tenía la visión de albergar a los mercados en nuevas estructuras edilicias construidas por la municipalidad, donde los servicios serían ejecutados por “micro.empresas” formadas por empresarios provenientes de los barrios humildes. (Ejemplo de una de estas empresas, sería quizás, una compañía de recolección de residuos, cuya organización podría ser facilitada por la municipalidad sería de propiedad privada). El plan también era sentido por razones fiscales. Gómez Abaroa estaba todavía bajo la presión del Banco Mundial para reducir la nómina municipal y, asimismo, el aumento de ingresos fiscales que podría resultar de una operación mercantil honesta era muy necesitado para su administración.

Al mismo tiempo, Gómez Abaroa sabía que cualquier cambio en el Cuerpo de Inspectores o en los mercados podría desatar una tremenda controversia. Aquellos que estaban involucrados en la operación de los mercados estaban acostumbrados al “sistema” y, muy probablemente, se resistirían al cambio y organizarían protestas. El ya había tenido una muestra de semejantes reacciones públicas. Cuando recientemente había propuesto cambiar el título del más alto puesto de “Intendente” a “Jefe de Inspectores”, recuerda que las cholitas (vendedoras Aymará) ni querían oir de ello. “Nosotros queremos nuestros intendente”, decían. Quieren que tenga los mismos poderes de siempre, aunque ese poder haya sido abusivo en el pasado. Muchas de las vendedoras han tenido que prostituirse para poder pagar el soborno. Pero es un sistema que funciona para ellos. Ha ayudado a muchos a elegir el lugar del mercado desde donde prefieren llevar a cabo sus ventas. Y es todo lo que ellos conocen”.

Efectivamente, aún antes de que el plan de reforma se hiciera público, los directores de los mercados individuales (las “maestras mayores”) tuvieron conocimiento de algunos de los cambios propuestos y organizaron oposición pública. A principios de 1991, realizaron manifestaciones frente la Alcaldía en las que objetaban la posibilidad del retiro de los inspectores de los mercados y a la idea de reglamentaciones escritas para gobernar la operación de los mismos. Decían que los mercados habían sido autogobernados desde siempre y que las regulaciones gubernamentales no eran necesarias. Los líderes de los mercados exigían también que el cargo de Comandante de Inspector Segundo después del Intendente se convirtiera en un cargo de carrera y el nombramiento fuera vitalicio.

Esperaban que tal persona fuera leal al sistema existente, que entonces continuaría sin cambios independientemente de quien fuera nombrado Intendente. La propuesta de los vendedores tenía el apoyo de Carlos Palenque, el líder de la oposición dentro del Consejo Municipal, que fue capaz de hacer aprobar exitosamente por el mismo, una resolución no obligatoria que solicitaba a Gómez Abaroa que aprobara el nombramiento vitalicio para el cargo de Comandante, Gómez Abaroa propuso, a modo de respuesta, que el Cuerpo de Inspectores Municipales de los mercados fuera reemplazado en parte por agentes públicos del Departamento de Mejoramiento Urbano. Estos agentes podrían inspeccionar el mercado y, al mismo tiempo, resolver disputas, y eventualmente reemplazarían completamente al Cuerpo de Inspectores. Pero cuando Gómez Abaroa, en marzo de 1991, envió a los agentes públicos en forma experimental, los vendedores hicieron una manifestación en contra de ellos, y la policía tuvo que protegerlos para que no fueran atacados físicamente.

Así fue que el alcalde Gómez Abaroa enfrentando su reelección en diciembre de 1991 tuvo que decidir cuándo, enérgicamente, llevaría adelante la propuesta anticorrupción que había desarrollado junto a sus consultores. Además de las propuestas a hacer públicas, tenía otras razones para ser cauteloso.

En el momento en que salió a la luz el informe de sus consultores, su cautela fue reforzada desde una fuente inesperada : el “intendente” que recién había nombrado. Poco tiempo después que los consultores presentaron las recomendaciones al Alcalde, éste había elegido a Carlos Barrientos Terán, el que fuera su jefe de personal, y en quien confiaba y consideraba como honesto para ocupar el cargo de nuevo Jefe de Inspectores. Pero Barrientos no estaba entusiasmado por las propuestas de los consultores : bajas y reasignaciones en gran escala, especialmente para el numeroso grupo de veteranos del Cuerpo de Inspectores que están cerca del retiro. “Algunos de estos hombres han estado en el Cuerpo de Inspectores durante 15, 20 y 30 años”, le dijo al Alcalde. Todos los conocen como inspectores. Suponga que uno de estos días un inspector vuelve a casa con mameluco y casco en vez del uniforme de inspector. ¿Qué le dirán sus hijos? ¿Qué le dirán sus vecinos?.

¿Será el alcalde Gómez Abaroa quien deberá decidir si aceptar o no a la recomendación de cambios en gran escala en el Cuerpo de Inspectores? Aunque decida ordenar la baja del 80% de personal no calificado, también deberá tomar otras decisiones. ¿Deberá reemplazar las bajas con nuevos y más capacitados agentes? ¿O podrá La Paz arreglárselas con una fuerza más reducida? ¿Qué funciones del Cuerpo de Inspectores puede eliminar o transferir a otros departamentos? , y, sobre todo, ¿deberá cambiar el sistema de regulación de la industria clave, los mercados al aire libre?
ESCUELA NACIONAL DE GOBIERNO - INAP - Este caso ha sido corregido y adaptado por el A.G. Enrique BELLAGIO sobre una versión original de la Escuela de Gobierno de la Universidad de Harvard, y ha sido utilizado con autorización en los programas de capacitación del IFAM.
EN CASO DE USO, DE CUALQUIER ALCANCE, MENCIONAR LA FUENTE.-

Batería de consignas.-
A - Características del caso planteado:
Cronología de los hechos.
Características de la información disponible.
Definición del/de los problema/s y obstáculo/s.
Causas que los determinan.
Grado de complejidad del/de los problema/s a abordar.
B - Aspectos del caso planteado:
Aspectos generales
Políticos
Del espacio de poder
Del estilo de liderazgo
De la oposición
De las alianzas electorales
Económicos
Macro y micro
De desarrollo y empleo
Tributarios
Grupos de interés
Sociales
Valores individuales
Grupales (de interés)
Socio-culturales
De oportunidad
Técnicos específicos
Normativos
De RR-HH. : capacitación - escalafón y/o carrera administrativa
Centralización - descentralización
Regulación-desregulación
Recursos disponibles

Consignas - 2 -


2.- PROPUESTA :

A - Objetivos a alcanzar

De nivel político
De nivel estratégico
De nivel táctico
De nivel operativo


B - Determinación de los cursos de acción / programación

Evaluación de alternativas posibles

C - Confrontación objetivos - cursos de acción

D - Decisión - negociación

E - Formas de implementación Soporte
Comunicación

F - Control